【绩效管理咨询】60%的员工都在无效工作，你的企业还能坚持多久？|思博企业管理咨询

| 导语

请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象

有5%～10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；

有15%～20%的员工，他做出的东西就是不合格；

有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；

只有20%的员工的工作，是高绩效的。

也就是说公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少绩效管理咨询机构管理知识，尝试了很多绩效管理咨询机构管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？

这是我10多年来对300家企业跟踪研究的发现。10多年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——

为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行绩效管理咨询机构管理，结果却相差那么远？

为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？

影响人们工作的关键要素是什么？

人员为什么会流动？

为什么很多人觉得绩效管理咨询机构并没有让他们发挥作用？

我认为这些问题的出现，其实都是源于绩效管理咨询管理观。我愿意就我所提倡的绩效管理咨询管理观与大家进行交流，并围绕着大家所熟知的重要管理命题（现象）展开：

管理观一

用绩效说话：管理只对绩效负责

现象一：功劳与苦劳

现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对绩效管理咨询管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。

现象二：能力和态度

（现场测试：分歧开始在这里产生。绝大部分人认为态度比能力重要。给出的理由是：有能力无态度，对绩效无用；能力强态度不对，会产生副作用；应该先端正态度，再发挥能力等）。

管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的绩效管理咨询机构管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

现象三：才干和品德

（现场测试：大家的误解加深，普遍认为品德差、能力强的人，破坏力极大，坚决不能启用。）

品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：绩效管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。

两点重要补充：何时“德”比“才”重要？

必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。

①招聘时：德比才重要，是因为一个人大学毕业后，社会修炼基本完成、品格塑造也基本定型。这里的所说的“德”，是指社会的基本公德，如正向思维、乐观向上等。另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等。所以重要岗位面试很重要。

②在提拔时，德比才重要，因为管理中有一个重要的能级原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔。通俗讲就是：高位的人都不胜任。这个时候“德”就会发挥作用——因为信任度高而被拥戴，得以发挥团队的力量、群体的力量制胜或解决问题。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

管理观二

等边分配法则：管理是一种分配

思博咨询认为绩效管理咨询机构管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。绩效管理咨询机构管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。

比如：如果完成绩效的责任分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：

①公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。

②公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。

你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。

管理观三

绩效管理始终为经营服务

这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：

第一，管理做什么，必须由经营决定；

第二，管理水平不能超越经营水平。

为什么绩效管理咨询做什么要由经营确定？在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；绩效管理咨询机构是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

为什么绩效管理不能大于经营？因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的绩效管理咨询机构管理观有问题。

你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做绩效管理咨询？你开内部会议多，还是开外部会议多？如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。

这就是杰克·韦尔奇为什么说：

不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；

好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。