十强咨询公司预算怎么做?,重在管而非算|思博企业管理咨询

2019-07-29 16:26浏览数:214

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财务预算是财务管理工作中非常重要的一个环节,随着现代化管理的理念越来越深入人心,企业也越来越重视预算管理,不少企业的老板都认识到了预算的重要性,把它纳入企业管理的必要工作之中。而建立以全面预算管理核心的财务管理,更是企业老板关注的重中之重。


然而,每一个想或正在实施预算管理的企业,就都真正明白了预算管理的意义,并且运用正确的预算管理方法,充分发挥了其作用吗?


笔者曾经服务过的一个客户,上级主管单位及总经理都非常重视预算,每到年未都要做下一年度的财务预算报表,包括资金预算,利润预算,费用预算,资产负债预算,现金流的预算等等。具体的做法为总经理下达任务给财务部门,让财务人员利用因素分析法,历史成本分析法,目标利润法等各种方法,编制出全面的、详细的年度财务预算,上级主管部门也非常满意。但公司的预算管理工作也就到处为止了,接下来没有了任何动作!在双方交流的时候,总经理认为,预算嘛,不就是要做一些经营数据的预估啊,公司已经拿出了如此完美的预算报表,说明我在预算管理方面已经做得很好了。而预算的执行、监控等工作,那要根据实际情况而变,不能太死板,不能让预算约束住了。

这是一个典型的现象,在很多的企业都存在。企业老板对预算管理的理解,就是通过财务部门工作,形成预算报表,让其心里有数。至于执行嘛,再说吧,反正计划赶不上变化,总不能让预算束缚了自己吧。这样一来,就变成了光有预算,没有管理;光有报表,没有反馈;光有形式,没有实质。这样的工作,只能叫预算——不能叫预算管理这种行为对企业不但是无用的,相反还是有害的,不仅浪费了为了做预算而投入的时间和成本,并且对公司的管理是一种极大伤害,参与者会认为公司的很多工作是流于形式,从而很容易引发连锁的负面反应。


为了帮助大家更好的理解预算的内涵,我们从四个方面进行简单表述。

timg (2).jpg**,就目的而言,不是为了预算而做预算,而是为了公司的管理控制。用各种方法计算出来的预算报表只是一个管理辅助工具。做预算管理的目的,是控制企业的销售、产量、费用、成本、资金占用量、现金流等等,尽可能的使企业经营生产过程中的诸多不确定因素变得相对可控,更好地实现企业的目标利润。因此,预算报表做出来以后,执行更加重要,企业应该成立专门的机构,督促各部门严格按照各预算报表的数据执行,确定允许实际数据与预算数据发生偏差的比例,分析偏差的原因,由上自下监督预算的执行情况,以确保预算落到实处。


第二,就职责而言,预算并不仅仅财务部门的事,它应该是全公司各个部门都要共同参与的。例如产量的预算数据,就需要生产部门的人参与制定,销量的预算数据,需要销售部门的人参与制定,费用也必须细分到各部门,由每个部门的人按各自的实际情况提供,最后由财务部门汇总归集。这样的话,一来能协调各个部门之间的关系,二来能让每个部门都成为预算实施的责任主体,三来这样做出来的预算报表,更切合实际,比起财务部门闭门造车的结果,更加具有公信力,执行起来也自然顺畅得多。


第三,就预算的制作而言,一定要做得具体。比如费用,要按部门、类别设置明细,如果只是一个大类的费用预算,无法起到控制的作用,而如果明确到市场部门的推广费用为多少,办公室的办公用品、电话费是多少,公司的银行利息(财务费用)为多少,管理人员的工资费用为多少等等,这样在将来分析起来就一目了然,把预算与实际一比较,立即可以知道是哪个部门的什么费用出现了问题,相差的百分比是多少,原因在哪里,如何解决,如何调整,下一期要吸取怎样的经验教训等……预算的作用就马上显现出来。


第四,从实施而言,预算做好后并不是一成不变的,要将预算的刚性和柔性相互结合起来才能达**效果。预算的刚性是指,一旦预算的数据确定下来,就不允许随意更改,否则预算便失去了它的意义。但如果盲目的要求一成不变,又往往会与实际情况脱节,毕竟实际经营数据会因环境、时间、国家政策等诸多因素的变化而变化,因此,当我们制定好预算方案后,要以滚动的方式定时检查调整数据,但这种调整不是随意的,要建立一种规范的调节机制,包括预算追加、追减的动因、时间、权限、原则、程序、方法等。追加和追减必须有相应的“可行性计划书”,充分论证预算调整的原因,并经过各级预算组织的评估。这样才能做到刚柔并济,使得预算管理机制能高效运行。


除此之外,预算管理还有很多作用,如目标管理、绩效考核等等。要想充分的发挥其作用,提高企业的管理和控制水平,企业的老总们一定要加强对预算的认识,切勿陷入“预算是财务部的事”、“只做预算不做预算管理”的误区。


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