十强管理咨询机构：组织转型的成功必然来自文化的转变|思博企业管理咨询229
发表时间：2019-08-14 09:39
上世界80年代初，GE遇到了一次大的危机，组织机构林立、官僚气氛严重，再加上第三次技术革命的影响，使其在市场上不断被日本企业超越。众所周知，杰克韦尔奇先生拯救了这只巨无霸，用“数一数二、精简机构”的做法告诉华尔街及世人“大象也能跳舞”。
问题来了：要怎样做才能建立、培养适合新组织管理的文化呢？ 第一个观点是，成年人的思维、行为模式已经基本定性，特别是以前越是成功的人、越有思维顶事，因此期望员工自我觉醒、自我转变，这种理想不太现实。 就拿国家这些年天天讲的安全、环保为例，如果没有三令五申还有严苛的处罚，恐怕没有多少人会主动自动地实施。即使这样，也仍然有人小动作不断。可见，要转变员工的行为和思维模式是一项艰巨的工程，必须借助一定的配套措施来实现。 比如必要的理念灌输。转型过程中，需要旗帜鲜明地告诉员工当前的管理导向，为什么调整以及鼓励什么、不鼓励什么，杜绝空洞的理论讲解。很多时候，一项管理措施的夭折，不是因为它不好而是不被理解，不理解就是因为讲的少、没有讲清楚。这些理念有时候需要要反复讲、讲反复，才能收到一定的预期效果。只有理念达成一致，才能转变为行动力、执行力。 第二个观点是所有的转型，都是一把手工程。 有一部分一把手调整完组织结构后，就去关注“更为重要的事情”，期待“底下人”能把这些工作运转起来，这种奢望不切实际。一把手对企业运营管理、各项决策，管理层的重视度决定了执行力度。如果一把手的注意力仅仅停留在组织结构如何调整，那么结果一定是 “穿新鞋走老路”。一套完整的组织体系，除了结构，还有责权、做事程序、信息管理沟通机制等等，这些可以由下属来制定拿出一套完美的规则，不过缺少了一把手的重视，没有几项能够被不走样地执行。在这方面，一把手发挥的作用不仅仅是在各种场合做理念灌输，还要在制度执行中维护“按规则办事”的制度执行者，为他们保驾护航。 第三个观点是文化转型需要时间培养，需要循序渐进；一步登天、立竿见影基本不可能。 “外化于行、内化于心”，文化代表着员工的行为准则和规范，它是组织成员长达数年、逐步建立起来的行为共识，同样要打破这一习惯，需要一定、甚至更长的时间。在这段时间里，除了灌输理念、不断的优化制度流程之外，需要持续、组织开展必要的活动。活动不仅能突出想诉求的理念，更重要的是通过活动取得的成果后可以增强组织成员对理念的信心，形成正向循环、涟漪效果，价值观从核心成员逐步推向全体成员。这一切都需要一定的时间才能实现。
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