十强咨询机构：我们能从华为人力资源管理里学到什么|思博企业管理咨询351
发表时间：2019-08-15 11:09 基于笔者的研究和同科研院所高层及人力资源部门的交流发现，目前解决这些组织和人力资源工作迫切需要改进的地方集中在:组织和岗位优化、职位序列设计、建立绩效考核和薪酬激励体系、进行员工职业生涯规划以及完善人力资源管理功能和管理流程。很多国有科研院所在进行自我改革的时候都会对标华为，那么我们能从华为人力资源管理里学到什么呢？
改革的目的是提升组织的核心竞争力，改革不一定是革命，华为就是秉承的持续管理改良而非革命，讲究因地制宜、因材施教。很多国有科研院所，因其属性和社会职能的原因，需考虑社会责任、影响、职工稳定、平稳发展等原因，不能大刀阔斧的搞革命，但完全可以学习华为的持续改良模式，从内控机制和人资管理体制入手，坚持问题导向、结果导向、价值导向，改进选人用人方式、改进薪酬分配方式、改进绩效考核方式，从而盘活公司内部活力，激发职工创造力，不断提升组织的人力资源管理水平。
以责任定回报，让辛苦者心不苦 在华为，个人学历、工龄、社会荣誉、社会职称都不是员工获得激励的依据，责任结果是员工获得回报的唯一基础。华为把责任贡献、多劳多得作为薪酬价值分配的基本原则，推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资管理制度，根据员工承担的责任及在岗贡献度确定员工薪酬水平。这与许多国有科研院所现下执行的工资分配方式，及工资构成产生强烈反差。当很多人还为自己年功工资（工龄工资）、技能工资（职称工资）斤斤计较的时候，华为已经做出了“以百万年薪招聘8位顶尖博士”举动，其中年薪最高达201万，这一方面说明了华为重视人才、抢占人才，更说明了华为开放的薪酬分配方式和先进的人才管理理念。虽然华为的“狼性文化”颇受争议，但却实实在在、真真切切的给企业创造了巨大价值和跨越式发展。 以贡献定回报，让付出者有回报 华为在“以岗定薪”的同时，也构建了用“合理的价值分配来撬动更大价值创造”的“后轮驱动”。意思就是看成败论英雄、以贡献大小论胜负。与华为员工相比，在华为员工倾心尽力开疆拓土、打拼事业的时候，一些国有科研院所的研究人员工作重点却放在论资排辈、评职称上，而非放在形成其核心竞争力上。华为对贡献结果多以员工获得奖金等进行短期激励，避免员工“一朝获得、一劳永逸”的弊端。如果只是满足沉迷于过去的成绩和光环，结果只会止步不前，影响个人和组织的发展。对很多国有科研院所而言，干多干少一个样、干与不干一个样，出工不出力、人在心不在等现象是阻碍科研进步和组织发展的拦路虎、绊脚石，在当下必须予以铲除。打破平均主义、破除“大锅饭”势在必行，不让雷锋吃亏，奋斗者必须得到回报，这才是公平合理的分配方式。 3 以作为定回报，让担当者有所得 要破除陈旧用人瓶颈，能上能下全看本领。华为树立了“干部是自己打出来”的干部选拔理念。建立了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部管理机制。在干部选拔上，以“上过战场，开过枪、受过伤”为基础，基于责任结果，坚持基层一线导向，坚决抵制论资排辈、平衡照顾等，让担当作为、敢闯敢拼的青年干部脱颖而出。在干部评价上，实施干部能上能下制，实施10%的不合格干部末位淘汰，用危机感促进干部担责冲锋。在干部激励上，充分授权、鼓励担责，给火车头加满油，让“大拇指”作用充分发挥出来。 1 拉大绩效差距，引导个人科研成才 科技创新是一念之间，个人的创新能力和创造水平直接决定某个行业或领域的水平和发展。华为的“个人英雄主义”非常适用于科技研发方面。通过发挥薪酬分配的杠杆与导向作用，将价值回报向创造更多价值的绩优者和奋斗者倾斜。强调激励资源向科研一线倾斜，科研关键岗位要高于支撑服务岗位，获得更大价值分配比重。为科研人员提供更优厚的后勤保障和薪酬激励，培养职工的英雄主义和爱国主义情怀，鼓励职工在科研攻关、科技立项上创新创造、贡献力量。 2 打包团队绩效，形成科研攻坚合力 既要考虑“个人英雄主义”，更要统筹好个人与团队的创造力，学习华为构建岗位组织、规模和考核管理机制。总体上以责任贡献为基础确定职位职级，综合向考虑科研、艰苦和战略性岗位倾斜的管理导向，形成了自具特色的职位职级体系，为合理评价在岗人员贡献提供基础保障。探索团队绩效，形成分灶吃饭、自我约束的组织规模弹性管控机制，建立以过往实际为基线、持续自我改进的资源投入管理原则，不断提高组织效率。将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩，将奖金包管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享”，促使员工将所有精力聚焦到业务经营和发展上。 3 构建人才梯队，发挥个人最大能效 基于不同人才在公司战略实现的不同价值定位，按所承担的责任性质进行人才分类，按所承担的责任重要性进行人才分层，构架人才金字塔，为针对不同人群探索差异化人才管理机制打下初步基础。建立了基本工资具有市场竞争力、短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构，及时回报人才的创造贡献。坚持优胜劣汰的赛马文化，鼓励培养优秀人才，及时惩治低绩效和懒惰职工，这些都是很多国有科研院所值得学习的地方。
|
