企业组织绩效管理的重要性
管理学界流行一句话老话“没有衡量（绩效）就没有管理”，虽然有些夸大但足见绩效管理之于企业经营管理的重要性。在多年的企业管理咨询实践活动中，笔者发现绩效管理运行得当有可能让企业经营获得成功。美的创始人何享健曾告诉笔者“考核是美的实现多年高速增长的法宝之一”。长虹集团总经理李进博士2016年实施“争上游”绩效管理计划，消除了多年来事业部经营考核方面的“布朗运动”现象（即因上下经营考核博弈导致经营业绩一年高一年低的奇怪现象），2017年集团经营实现了较大幅度增长。神东煤炭2016年实施生产单位“完全成本”考核计划，让神东煤炭在2016年国内煤炭行业整体出现亏损的情形下仍实现盈利，而且思博咨询顾问在调研中发现很多矿长都能如家数珍地告诉生产成本细节，这在资源型国企中确属少见。从身边这些真实的企业实践中，我们可以发现绩效管理的重要性及其“威力”，就连大家误以为不搞绩效管理的小米其实非常注重销售店面的坪效指标考核。此外笔者研究发现，在这些绩效管理运行得当企业背后，都有一套刚性激励约束机制设计，像美的何享健曾跟笔者说“看见这些事业部老总们没有休息日的加班加点工作，我也经常劝他们多打打高尔夫，劳逸结合，同情归同情，但美的这种跳高式绩效考核机制不会更改”。
曾有学者建议，企业应该抛弃绩效管理，但笔者迄今尚未发现有真正放弃绩效管理的营利性企业，只是绩效管理展现方式不同而已。“绩效管理是一个世界性企业管理难题”，不同企业以及其不同成长阶段，绩效管理体制可能有所差异，这也是笔者常讲的企业“绩效管理无定式”。
“绩效管理无定式”不代表企业绩效管理体系不存在最佳实践，那么如何评价企业的绩效管理体系设计是否合理有效呢？笔者本文提出了一种企业组织绩效管理体系的评估方法及工具，即通过这种工具，我们可以找出企业组织绩效管理体系的“短板”及改进方向，从而帮助企业设计一套组织绩效管理体系的最佳实践方案。
企业绩效管理通常包含二部分，其一是组织绩效，着眼于企业经营高层经营意图的贯彻与否，就是常说的经营“指挥棒”；其二是个人绩效，着眼于中基层经营管理能力的建设，笔者近几年管理咨询实践中发现大多数企业个人绩效中亟待关注的是变革提升和战略执行相关的考核指标。组织绩效管理攸关企业经营计划达成，相对比较复杂，是本文的重点；个人绩效攸关企业中长期增长，不同企业差异较大，解决方案也各不相同。
首先，我们要搞清企业组织绩效管理的本质是什么？笔者说过，组织绩效管理的本质是实现企业经营意图（operation intend）尤其是企业经营高层的经营意图，具体而言，就是在战略既定的前提下，衡量企业内部各职能部门和业务单元“是否在做正确的事”及其“做事的结果效果如何”。也就是我们常说的经营“指挥棒”，组织绩效运行得当，高层就可以“运筹帷幄”，不必“事必躬亲”，企业日常经营管理就会“协力同步、井然有序”，否则就容易出现“各行其是、各说各话、高层疲于奔命”的企业经营管理乱象。
其次，我们要分析企业组织绩效运行受哪些因素影响呢？笔者和同事们在企业管理咨询实践过程中提出了组织绩效运行体系图，参见图1.
图1-企业组织绩效运行体系图
从中我们可以看出组织绩效运行受企业战略管理和组织管理影响很大，有时候企业决策层会抱怨组织绩效管理无法体现其战略思想，也就是大家常说的年度经营计划的战略解码问题，但实际上很多企业都不可能制订出精细完整的中长期战略规划，所以笔者认为组织绩效在战略支撑方面真正需要揭示的是“战略意图（strategy intend）和经营意图（operation intend）之间的关系”,通俗地讲就是“1-3年之后企业要成为什么？以及企业要实现什么”。笔者认为，面对越来越动荡的商业环境，企业可能无法清晰描绘未来“蓝图”，但董事会、经营层必须要有清晰的、一致的战略意图和经营意图，切忌经营管理“摸着石头过河”，年底找一堆理由解释经营表现不佳。正如阿里巴巴马云常说“每年年初我们必须很清楚自己想要什么？至于如何实现，那是各级管理者的事情”。此外，组织绩效运行还受组织系统的影响，重点是部门或单元定位问题，譬如本来应该是利润中心定位的业务单元定位为成本中心，显然组织绩效考核就会失偏。实际上，我们在组织绩效管理体系诊断过程中，会发现企业的一些组织设计方面的问题。
如何评估企业的组织绩效管理体系
最后，我们看看如何评估企业组织绩效管理体系呢？笔者研究认为，可从四个维度进行评估（参见图2.），即（1）战略的支撑性：（2）经营的针对性：（3）组织的匹配性：（4）体系的科学性。
图2-企业组织绩效管理体系诊断示意
（一）战略的支撑性
即组织绩效管理是否支撑企业战略的实现，或者说体现了战略意图。
对于战略的支撑性，又可以从三个维度进行评估，即（1）战略职能：即评估企业的战略性职能建设是否健全？战略管理职能很多企业误以为就是企业决策层和公司战略管理部门的职责，就会出现“企业决策层在公司大会上不断传递战略思想，结果组织绩效考核依然仅仅关注短期经营管理结果，决策层战略管理思想无法落实”的现象。我们常说中层是战略执行层，其实总部职能部门和业务单元都应该承担战略管理职能，因此均须背负相应的战略管理指标。长虹“争上游”计划中提出的“行业地位提升管提拔”思想，明确将业务发展战略责任交给业务单元经营班子，发展战略绩效结果直接与其内部职业生涯挂钩。（2）战略指标：即评估企业有否设计层层分解的战略性指标，以及对于公司高层的战略思想有否转化成可落实执行的战略性指标等。关于战略指标，一些企业习惯将能力指标（即“补短板”指标）、研发投入指标、市场份额指标等作为战略指标，但忽略了产品性指标（创新性）、品牌指标、新兴市场拓展类指标。（3）战略责任：即中层往往是战略执行的主体，单位和部门经营管理班子对战略绩效结果有否承担相应的责任，有否相应的针对中层管理人员的战略性绩效结果应用管理制度设计等。
（二）经营的针对性
即组织绩效考核有否结合公司高层年度经营管理思想、有否结合各单位部门经营管理的短板提升需求等等，也就是如何确性企业经营层经营意图明的问题。其实“经营的针对性”往往是组织绩效管理中比较难的部分，因为有的企业经营高层（非董事会决策层）或业务单元经营层并不能清晰完整地表达出其经营意图，这也受制于其能力素质。笔者最近几年在为一些大型企业提供干部能力素质模型设计相关的管理咨询服务中，会将这部分内容作为能力要项之一。
对于经营的针对性，又可以从二个维度进行评估，即（1）高层年度经营管理思想的解读与践行。通常，企业高层都会有年度经营工作总结讲话、年度经营工作讲话、年度战略务虚会讲话等，这些往往是企业高层对企业年度经营管理及行业形势判断的综合思考结果，体现了高层年度经营管理思想或意图，或直截了当或需研究解读；企业高层年度经营管理思想往往是年度组织绩效考核指标的重要来源，须经过梳理提炼，转化成可量化的考核指标，明晰细则，落实责任。企业高层年度经营管理思想解读及践行常规流程：思想解读-指标提炼-拟定考核方案-征集意见-反馈修订-审核批准-考核评估。华夏基石通常按照此流程予以评估。（2）经营管理短板的自查与履责。高层年度经营管理要求往往是公司整体性经营管理方面的“短板”，但在不同单位、部门表现会有所不同，其考核要点乃至指标也会有所差异；具体单位、部门结合其过往一年的工作表现、年度上级要求等，都会有亟待改进的经营管理事项，即所谓“找差距”，然后制定相应改进提升计划，衍生相关考核指标，即所谓“补短板”，“短板性”指标通常是量化可考核的，如不可量化不可考核，则不能列入“短板性”指标。华夏基石通常按照上述思想对企业组织绩效与经营管理“短板”的契合性进行评估。
（三）组织的匹配性
即组织绩效考核有否针对单位部门的核心职能，就是说是否“考的准”。
对于组织的匹配性，又可以从三个维度进行评估，即（1）分层分类：即对于业务单元及职能部门众多的大型集团企业而言，分好层分好类是实现组织绩效差异化管理的前提。这部分就是明确分类的逻辑、业务或部门群的定位，等等。（2）结合职能定位：即考核指标有否与单位或部门的组织定位及职责相匹配？对于部门而言，往往核心职能指标会保持相对稳定。（3）符合治理思想：即组织绩效考核还要与企业的集团管控思想相吻合。譬如，对于监管类指标，职能部门是考核主体；对于服务类指标，内部客户单位是考核主体；对于参谋类指标，直接上级是考核主体。我们通常说的组织治理包含法人治理结构和内部集团管控，组织绩效考核应该要符合企业组织治理法则，避免出现“自己人打分，既是裁判员又是运动员”现象。这个问题在一些大型集团化公司中容易出现，大多是组织定位及管控关系出现了需要改进的地方。
（四）体系的科学性
即组织绩效考核体系的效率、效果问题，是否“考的实”，这是绩效管理专业性方面的问题，如考核指标是否体现SMART原则等。
对于体系的科学性，这是绩效管理的“老”问题，不同企业及其不同成长阶段，指标模式等均会有所不同，但从体系建设来看，有些共性部分，笔者认为一般可从四个维度对其进行评估，即（1）指标体系，即组织绩效考核指标结构、层级、定义、类型、权重、公式、数据等。（2）考核成本：即组织绩效考核的评估主体参与数量、考核的繁琐性、考核的简便易操性等等，评估是否存在“以考代管、多头考核、重复考核”、“为考核而考核”等现象。考核的确需要成本，但笔者尤其反对设立专门的考核岗位，这明显不创造价值，“考核是手段而非目的”。（3）制度设计：即组织绩效考核的标准是否客观科学、规则是否明确且刚性、考核流程是否健全等等。（4）结果应用：即组织绩效考核结果应用是否公平公正，是否完善，等等。考核结果通常与物质激励、精神激励（荣誉体系）、职业激励等挂钩，结果应用必须明确、可期，有奖有罚，并形成刚性制度，让干部员工形成清晰的预期，从而引导其行为决策。
如何打造基于最佳实践的企业组织绩效管理体系
笔者前面说过，“绩效管理无定式”，企业组织绩效管理体系设计不可能“照搬照抄”，也不应该一成不变，而应该基于企业实际，设计并打造一套基于最佳实践的组织绩效管理体系，参见图3.
图3-企业组织绩效管理体系树状分析图
企业组织绩效管理体系建设是一个持续推进的过程，需要时间的积累，笔者建议企业可在管理咨询公司的帮助下每年或定期进行体系诊断，其中差距分析也可参照标杆企业做法。在体系诊断的基础上，提出改进方案和最佳方案，因为前面笔者讲过，企业组织绩效管理体系建设受企业组织管理、战略管理、干部能力素质等因素影响，而这些方面的管理提升需要时间，因此企业的组织绩效管理体系设计存在可行（to-be）方案和理想（would-be）方案二种，很多时候只能践行可行方案。
此外，笔者也建议企业的组织绩效管理体系有相对的稳定性和延续性，否则容易引起中基层管理人员经营管理思想方面的混乱。而能够保持这种稳定性的重要手段就是绩效指标体系结构的相对稳定，参见图4.
图4-企业组织绩效指标体系层级图
笔者发现，大多数企业都会建立三层级的组织绩效指标体系，其中一二级指标相对稳定，三级指标即为年度实际考核指标，但不同企业会在指标分层标准上有所差异。实际上，大多数企业组织绩效指标层级可以划分为“价值观层-战略发展层-经营管理层”三大层级，而且指标越来越具体。当企业面对的商业环境越来越复杂时候，可以用上一层级指标替代下一层次指标，当企业面对的商业环境相对稳定可期时候，建议组织绩效考核指标以三级指标即经营管理层级指标为主。
绩效管理确实很重要，缺之则易迷失管理，本文试图通过一种组织绩效管理体系评估方案和工具，帮助企业打造适合自己最佳实践的组织绩效管理体系。
