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管理咨询公司:管理咨询认知的“六大误区”

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发表时间:2020-05-29 14:48作者:思博管理咨询集团来源:www.gdsinbo100.com

管理咨询服务不是咨询机构的独角戏,而是咨询机构与企业的合作过程,在咨询项目实施过程中,唯有通过密切而有效的合作,方能产生咨询的真正价值。遗憾的是许多企业在对咨询的认知上,普遍存在着较大的误区。

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【误区一】经验主义的自大情结

有些企业在自己所在行业里发展了许多年,在与第三方咨询机构合作时,往往以自身的行业经验自居,表现为经验主义自大情绪,对于任何变革与创新均持有怀疑一切,否定一切的自大心态。因为,他们觉得在这个行业里该想的,他们想过了,不该想的,他们也想过了,尽管没有找到有效的解决问题的办法,亦不相信咨询顾问会比自己聪明到哪里去。却恰恰忘记了“医不自治和灯下黑”的道理。

【误区二】完全依赖的不参与

企业在导入第三方咨询机构之后,采取“完全依赖”咨询机构的做法比比皆是,非常普遍。这里面有“因为企业内部专业化力量很薄弱”的因素,想参与但确实不懂得,怕露怯,拟或有反正自己不专业,干脆就不如完全交给咨询公司。这种情况还比较好引导。最可怕的是抱持这种“我出钱给你咨询机构,你就该天经地义的把所有工作给我干完”的心态。假如,客户是这样的想法,那么多数咨询顾问是不会去与客户争执的,因为他们干活都干习惯了,多干些不会累死人,但是,客户恰恰丧失了咨询项目本该具有的过程价值——顾问的知识和技能将无法转移到客户方团队,同时,客户亦无法通过咨询项目的导入来培训自己内部的专业力量。

【误区三】隐瞒信息的作法

一些企业处于“财税秘密、商业机密和技术保护”的考虑,对第三方咨询机构有条件的提供信息不仅是可以理解的,而且是应该的。但是,由于企业对所涉及项目模块内在的关联因素不了解,加上“外部人的心态”,对顾问团队不信任,从而隐瞒项目主要信息、关联信息的情况时有发生,如,营业收入、收入结构、薪酬水平、奖金分配、内部人关系……等等。这正如“病人向医生隐瞒病情和病史那样”,后果不言自明。

【误区四】原点思维的束缚

企业管理团队与咨询顾问团队在思维模式上最大的差异在于:原点思维习惯和目标思维习惯。即,企业习惯于思考“从现状(原点)到未来(目标)的障碍,以及不可能性因素”;而顾问习惯于思考“要实现未来(目标)对现状(原点)应该做哪些改善”,并提出解决问题的方案。

原点思维与目标思维是两种不同的思维习惯,两者本不存在绝对的对与错,差别在于“系统规划和方案设计阶段”更多的需要目标思维,而在“方案实施落地阶段”更多的需要原点思维。许多企业的管理团队往往在咨询项目的方案决策阶段“用原点思维替代了目标思维”,这不仅是能力与思维的习惯或局限,亦不排除方案可能会对内部利益格局带来潜在改变的可能,而引发的既得者恐惧。

【误区五】咨询价值认知偏差

管理咨询的价值在于:明确定义企业存在的“问题”,界定导致问题发生的内在关联要素,以及对问题影响的评估;籍此,制定出解决问题的方案,规划解决问题的路径,提出解决问题的计划,而不是代替企业去解决问题。

因此,企业在导入第三方咨询机构之后,咨询顾问的“外部信息、管理思想、思维模式、研究方法、技术运用和综合经验”才是咨询服务过程中的核心价值,而这些价值要素的统合才是最终提交的解决方案——见证性成果。

现实中,许多企业更多的关注了“见证性成果”,却完全忽视了咨询顾问的那些不可替代性价值——管理思想、思维模式、研究方法和技术运用,而任何方案的形成都有其既定的假设和条件,一旦条件发生了变化,方案必须要调整,此时,咨询项目已经结束,如何调整?谁来调整?

可谓,“得之一鱼,却失之一渔”。

【误区六】形而上的标杆借鉴

企业在咨询项目实施过程中,往往习惯性的去寻找与自己企业相同的标杆参照企业,甚至是与自己出现了相同问题的同类项,并籍此来获得对顾问所提交方案的决策支持。借助他山之石,本是很好的学习模式,但是,过于执着,用标杆企业成功与否的经验来评估顾问的方案,则会将咨询的成果引入照抄照搬的局面,使企业错失创造性解决问题的机会,给企业带来不可逆转的危害。

因为,世界上没有两个完全相同的人,更没有两个完全一样的企业,即便是同行,或者不相上下的竞争对手,其企业文化、管理环境、团队技能、战略资源、客户群体都存在着较大的差异,借鉴而不照搬才是科学的态度。

同时,不是所有的问题都能找到一个别人成功解决问题的经验,咨询的意义恰恰在于研究性、系统性、创造性的提出解决方案,这当然不排除:标杆借鉴、跨界学习、课题研究多重形式等等。

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