管理咨询公司：管理咨询认知的“六大误区”

管理咨询服务不是咨询机构的独角戏，而是咨询机构与企业的合作过程，在咨询项目实施过程中，唯有通过密切而有效的合作，方能产生咨询的真正价值。遗憾的是许多企业在对咨询的认知上，普遍存在着较大的误区。

【误区一】经验主义的自大情结

有些企业在自己所在行业里发展了许多年，在与第三方咨询机构合作时，往往以自身的行业经验自居，表现为经验主义自大情绪，对于任何变革与创新均持有怀疑一切，否定一切的自大心态。因为，他们觉得在这个行业里该想的，他们想过了，不该想的，他们也想过了，尽管没有找到有效的解决问题的办法，亦不相信咨询顾问会比自己聪明到哪里去。却恰恰忘记了“医不自治和灯下黑”的道理。

【误区二】完全依赖的不参与

企业在导入第三方咨询机构之后，采取“完全依赖”咨询机构的做法比比皆是，非常普遍。这里面有“因为企业内部专业化力量很薄弱”的因素，想参与但确实不懂得，怕露怯，拟或有反正自己不专业，干脆就不如完全交给咨询公司。这种情况还比较好引导。最可怕的是抱持这种“我出钱给你咨询机构，你就该天经地义的把所有工作给我干完”的心态。假如，客户是这样的想法，那么多数咨询顾问是不会去与客户争执的，因为他们干活都干习惯了，多干些不会累死人，但是，客户恰恰丧失了咨询项目本该具有的过程价值——顾问的知识和技能将无法转移到客户方团队，同时，客户亦无法通过咨询项目的导入来培训自己内部的专业力量。

【误区三】隐瞒信息的作法

一些企业处于“财税秘密、商业机密和技术保护”的考虑，对第三方咨询机构有条件的提供信息不仅是可以理解的，而且是应该的。但是，由于企业对所涉及项目模块内在的关联因素不了解，加上“外部人的心态”，对顾问团队不信任，从而隐瞒项目主要信息、关联信息的情况时有发生，如，营业收入、收入结构、薪酬水平、奖金分配、内部人关系……等等。这正如“病人向医生隐瞒病情和病史那样”，后果不言自明。

【误区四】原点思维的束缚

企业管理团队与咨询顾问团队在思维模式上最大的差异在于：原点思维习惯和目标思维习惯。即，企业习惯于思考“从现状(原点)到未来(目标)的障碍，以及不可能性因素”;而顾问习惯于思考“要实现未来(目标)对现状(原点)应该做哪些改善”，并提出解决问题的方案。

原点思维与目标思维是两种不同的思维习惯，两者本不存在绝对的对与错，差别在于“系统规划和方案设计阶段”更多的需要目标思维，而在“方案实施落地阶段”更多的需要原点思维。许多企业的管理团队往往在咨询项目的方案决策阶段“用原点思维替代了目标思维”，这不仅是能力与思维的习惯或局限，亦不排除方案可能会对内部利益格局带来潜在改变的可能，而引发的既得者恐惧。

【误区五】咨询价值认知偏差

管理咨询的价值在于：明确定义企业存在的“问题”，界定导致问题发生的内在关联要素，以及对问题影响的评估;籍此，制定出解决问题的方案，规划解决问题的路径，提出解决问题的计划，而不是代替企业去解决问题。

因此，企业在导入第三方咨询机构之后，咨询顾问的“外部信息、管理思想、思维模式、研究方法、技术运用和综合经验”才是咨询服务过程中的核心价值，而这些价值要素的统合才是最终提交的解决方案——见证性成果。

现实中，许多企业更多的关注了“见证性成果”，却完全忽视了咨询顾问的那些不可替代性价值——管理思想、思维模式、研究方法和技术运用，而任何方案的形成都有其既定的假设和条件，一旦条件发生了变化，方案必须要调整，此时，咨询项目已经结束，如何调整?谁来调整?

可谓，“得之一鱼，却失之一渔”。

【误区六】形而上的标杆借鉴

企业在咨询项目实施过程中，往往习惯性的去寻找与自己企业相同的标杆参照企业，甚至是与自己出现了相同问题的同类项，并籍此来获得对顾问所提交方案的决策支持。借助他山之石，本是很好的学习模式，但是，过于执着，用标杆企业成功与否的经验来评估顾问的方案，则会将咨询的成果引入照抄照搬的局面，使企业错失创造性解决问题的机会，给企业带来不可逆转的危害。

因为，世界上没有两个完全相同的人，更没有两个完全一样的企业，即便是同行，或者不相上下的竞争对手，其企业文化、管理环境、团队技能、战略资源、客户群体都存在着较大的差异，借鉴而不照搬才是科学的态度。

同时，不是所有的问题都能找到一个别人成功解决问题的经验，咨询的意义恰恰在于研究性、系统性、创造性的提出解决方案，这当然不排除：标杆借鉴、跨界学习、课题研究多重形式等等。

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